Автомобильной отрасли катастрофически не хватает кадров

Ситуация на кадровом рынке автомобильной отрасли продолжает оставаться весьма напряженной. Компании испытывают острый дефицит специалистов широкого круга профессий. Взрывной рост российского автомобильного рынка породил ряд проблем. Одна из них (и едва ли не самая острая) – дефицит кадров. Значительное увеличение объема продаж автомобилей провоцирует руководителей компаний на создание новых торговых центров – и это требует набора продавцов и специалистов направлений, обеспечивающих продажи. Рост парка проданных автомобилей вынуждает дилеров расширять сервисное производство. Следует отметить, что сервисный сектор по темпам развития отстает от «продажного» сектора. Это в основном обусловлено тем, что многие представительства иностранных автопроизводителей и действующие «под ними» дилеры действовали по принципу «Главное – побольше продать!». Основные средства вкладывались в развитие дилерских сетей, в то время как развитие сервисных служб запаздывало.

В результате, согласно оценке правительства Москвы, городу не хватает примерно двух тысяч автосервисов. Думается, что реальная цифра еще больше (естественно, если говорить о сервисах «легитимных», а не об умельце дяде Васе из соседнего гаража). Эта нехватка порождает длинные очереди даже при выполнении мелкого ремонта.

Еще более жесткой является ситуация в сфере страхового ремонта. Здесь в игру вмешиваются страховые компании, которые всеми силами стремятся минимизировать объем выплат по ремонту застрахованных автомобилей. Зачастую это выключает из игры многопрофильные сервисные центры, которые не принадлежат дилерам. В свою очередь, авторизированные сервисные центры, не справляясь с объемом работ, привлекают «субподрядчиков». Причем, согласно неофициальной информации, в числе привлеченных (с целью снижения затрат) достаточно большое число составляют «дикие» сервисы, не обладающие даже сертификатами на ведение ремонтной деятельности.

Что происходит с кадрами?

Ситуацию можно обозначить двумя словами – «острый дефицит». Компании всеми силами стремятся найти (или подготовить), а главное – удержать нужных им квалифицированных специалистов самых разных профилей.

Тем не менее, текучесть кадров продолжает оставаться высокой – в отдельных компаниях она составляет порядка 40% в год. Обычно топ-менеджеров руководство компаний удерживает всеми силами и средствами, и этот слой достаточно стабилен. На относительно приличном уровне держится среднее звено – здесь за год уходит порядка 8-10% сотрудников. Но вот на низовых должностях в ряде компаний текучесть кадров доходит до 70%.

Однако проблема количества – это еще не все. Очень большие нарекания существуют и к квалификации персонала. Российские ВУЗы не готовят специалистов нужного отрасли профиля. Это связано как с отсутствием средств на создание новых профильных кафедр, так и с отсутствием базы, на которой студенты могли бы получать практические навыки – а без этого обучение не будет эффективным.

Однако еще сильнее, чем управленческие структуры, от низкого уровня профессиональной подготовки набираемых сотрудников страдают сервисные подразделения. Общее падение уровня школьного образования приводит к тому, что в сервис приходят слесари, которым приходится объяснять, что такое «момент затяжки болта», или автоэлектрики, не знающие закона Ома. Естественно, что подобный «уровень незнаний» не позволяет сотрудникам удовлетворительно выполнять свои обязанности. В свою очередь, низкий уровень квалификации технического персонала приводит к перерасходу рабочего времени и финансовым потерям компаний.

Ситуация усугубляется разным временем, потребным на подготовку менеджера и специалиста сервиса. Виталий Корнеев, Генеральный директор автоцентра «Атлант-М Бажова», считает, что продавца (или другого аналогичного менеджера) можно подготовить за 2-3 месяца. Для подготовки «производственника» требуется не менее полугода. Если же говорить о мастере достаточно высокой квалификации, то тут уже речь пойдет о двух-трех годах.

Что впереди?

В обозримом будущем ситуация в российском автомобильном бизнесе должна измениться. Эти изменения затронут ряд направлений деятельности компаний, но все они еще больше ужесточат ситуацию на кадровом рынке.

Во-первых, в России сейчас практически никто не стремится привлекать покупателей автомобилей. Компании просто не успевают удовлетворять спрос. Если они с кем-то и борются, то это с производителями – за увеличение квот на поставку.

Однако уже сейчас можно наблюдать замедление темпов роста продаж: если в 2007 году прирост объемов (по иномаркам) составил 61%, то в первом квартале этот показатель – +54%, в апреле – +40%. Правда, в мае прирост составил 68%, но большинство экспертов единодушно считает, что рынок таких темпов долго не выдержит.

Ситуация с продажами изменится, скорее всего, в течение полутора-двух лет, и в ряде компаний это уже понимают. Например, посетившая недавно Россию команда руководителей одного из ведущих производителей автомобилей на совещании дилеров предупредила: скоро на российском автомобильном рынке потребуется бороться за клиента. Это вынудит руководителей компаний повысить требования как к специалистам, непосредственно занимающимся продажами, так и к тем, кто обеспечивает их деятельность. Возрастет значимость маркетинговых, аналитических и рекламных подразделений, которые сейчас зачастую существуют в компаниях исключительно по принципу «чтобы все было как у людей». Во-вторых, естественное старение российского парка автомобилей потребует увеличения объемов сервисных работ. Эту потребность надо оценивать с учетом того, что сервисная составляющая автобизнеса и сейчас заметно отстает. Соответственно, спрос на квалифицированных диагностов и ремонтников еще более ужесточится.

В-третьих, ожидается рост вторичного рынка (обычно он отстает от рынка новых автомобилей на два-три года). У машин, купленных в 2006 году (а тогда впервые было продано более миллиона иномарок) уже истекает гарантия. Многие владельцы будут продавать старые машины и покупать новые. Это потребует кардинального изменения в работе специалистов trade-in. Описанные выше изменения потребуют от руководителей компаний автомобильной отрасли вносить коррективы в свою кадровую политику.

Зарплаты в автоотрасли

Естественно, что разброс доходов в отрасли существенен. На нижней ступени фнансово-иерархической лестницы стоит мойщик автомобилей – согласно сведениям КА «АВТОКАДР» (они относятся к январю-апрелю 2008 г.), его средневзвешенный доход ниже 20 тыс. руб. в месяц. Не намного лучше положение таких специалистов, как кладовщик или оператор сервис бюро. В кузовном и слесарном цехах автосервисов доходы колеблются примерно от сорока (механик или колорист) до пятидесяти (мастер цеха) тысяч рублей.

Среди менеджеров (как офисных, так и сервисных) разброс доходов сравнительно невелик и составляет 38-44 тыс. рублей. Если же говорить о специалистах по продажам, то безусловным лидером в этой группе является менеджер корпоративных продаж, а аутсайдеры — специалисты по продажам запчастей и дополнительного оборудования.

Среди начальников отделов лидерами являются руководители направления trade-in. Это отражает нарастающие изменения на вторичном рынке автомобилей, а также ожидания руководителей компаний в этой сфере. Низкий уровень доходов технических тренеров показывает, что обучению персонала по-прежнему придается не слишком большое значение. С учетом ситуации с кадрами это не вполне понятно.

Например, в группе топ-менеджмента явным лидером роста доходов стали директора по персоналу — +81,87%! Заметно возросли и средневзвешенные доходы менеджеров по персоналу. Очевидно, что именно кадровые проблемы привели к такому изменению ценностей. В условиях кадрового голода на адекватный и квалифицированный персонал это представляется вполне уместным (хотя, по мнению аналитиков КА «АВТОКАДР», излишне оптимистичным).

Отрицательные темпы роста доходов позиции «генеральный директор» отражают влияние двух связанных тенденций. Поскольку рынок уже прошел стадию становления, то необходимость в «универсалах», которые умеют все и за всех, и начинают дело, как правило, с нуля, уже проходит. Теперь нужны просто грамотные и адекватные управленцы, которые должны сохранять и приумножать уже созданное. Кроме того, все больше собственников, выстроивших свой бизнес, начинает передавать бразды оперативного управления профессиональным наемным менеджерам – и платить им столько, сколько платили себе, они, естественно, не будут.

Откуда взять специалиста?

В условиях исчерпания кадрового рынка и отсутствия адекватной «государственной» системы подготовки специалистов у компаний остается практически два выхода – переманивать уже готовых профессионалов из других компаний, либо готовить себе специалистов самостоятельно. Первым путем грамотные руководители все же предпочитают не пользоваться – он явно тупиковый. Платить переманенному специалисту больше, чем «доморощенным» — значит, расстроить систему внутрикорпоративных отношений и снизить уровень лояльности персонала. Спеца, которого переманил ты, столь же легко смогут переманить и у тебя. «Кадровые войны» вызовут рост расходов на заработную плату, что снизит рентабельность бизнеса… В общем, доводов «против» более чем достаточно, и они весьма серьезны.

Остается подготовка – и здесь уже есть примеры. Холдинг «Атлант-М», например, организовал Институт бизнес-технологий и начал целевую подготовку специалистов «с прицелом» на их перспективный рост. Программа подразумевает поиск студентов с высоким потенциалом карьерного роста (причем именно в рамках автомобильной отрасли), и их последующую целевую подготовку. При этом перспективные студенты уже могут иметь «расписанную вперед» карьерную программу.

Недавно об открытии в России собственной академии объявил Volkswagen. Здесь будут готовить специалистов центров продаж и сервисов для дилеров всех марок, входящих в состав концерна. Своим официальным дилерам компенсирует затраты на подготовку специалистов российское представительство BMW.

«Внематериальные» поощрения.

Однако подготовить (или нанять) специалиста – это еще не все. Куда важнее его удержать. Конечно, многие компании решают эту задачу просто. Например, директор одного из автоцентров на вопрос, чем объяснить столь низкую текучесть кадров (а она составляет в компании не более 14%) ответил: «А мы просто платим на 20% выше рынка». Однако такое себе могут позволить, в основном, дилеры автомобилей сегмента «премиум», а также компании, имеющие дело с коммерческим автотранспортом (об этом – чуть ниже).

Помимо методов «пряника» существуют и варианты применения «кнута». Например, в некоторых компаниях специалист, прошедший профессиональное обучение, но желающий покинуть компанию (до оговоренного срока), обязан возместить затраты на эту подготовку. Однако есть два довода «против». Во-первых, это противоречит трудовому законодательству (хотя кого и когда у нас это останавливало?). Во-вторых, думается, что компания, желающая переманить к себе специалиста, с легкостью выдаст ему деньги на выплату компенсаций. Ведь при этом «переманивающая сторона» все равно остается в выигрыше – она экономит время на подготовку специалиста.

Большинство же компетентных руководителей разрабатывают целую систему «внематериальных» поощрений и методов укрепления корпоративного единства.

Например, уже упомянутый холдинг «Атлант-М» имеет программу «Набираем высоту!», которая, в первую очередь, ориентирована на поиск и стимулирование перспективных управленцев внутри холдинга. Сотрудники имеют возможность оценить свои перспективы, а также «выстроить карьерную лестницу» с учетом сроков, своих предпочтений по характеру деятельности и специализации. Помимо этого, в холдинге проводятся аттестации (по результатам которых идут повышения в должности), конкурсы для специалистов различных сфер деятельности, существуют забавные, но почетные награды – например, «переходящее кресло» для менеджеров. Нельзя не упомянуть и о корпоративном празднике «Июнька», который «Атлант-М» проводит уже несколько лет.

Все это выстраивается в целенаправленную систему подготовки и удержания персонала. Думаю, что не случайно в 2007 году холдинг «Атлант-М» был признан «Привлекательным работодателем».

«Мы выбираем – нас выбирают…»

В условиях кадрового дефицита все большее значение будут приобретать не только кадровые подразделения автокомпаний, но и кадровые агентства – в первую очередь, профильные (отраслевые). Действительно, им проще отследить не только общие тенденции, но и судьбу конкретного соискателя, чтобы не рекомендовать компании, скажем, явного «летуна». Не случайно определенный интерес к консалтинговому отраслевому бизнесу уже проявляют серьезные зарубежные компании. Это вполне естественно – вслед за иностранными производителями и иностранными топ-менеджерами в российский автобизнес должны прийти и иностранные консультанты.

Правда, здесь есть оно «но». Российские условия значительно отличаются от условий западных (как в сфере бизнеса и законодательства, так и в сфере менталитета населения). Вследствие этого отработанные западные бизнес-технологии на нашем рынке начинают «буксовать». Но это уже тема отдельного обсуждения.

Что делать?

Логично предположить, что ситуация с кадрами вынудит руководителей крупных компаний прийти к идее совместной организации системы подготовки кадров. Это обойдется дешевле, чем каждому «городить свой огород». Пока конкурентные противоречия слишком сильны, чтобы это стало реальностью. Однако ситуация может ужесточиться настолько, что объединяться придется волей неволей.

Не следует забывать, что в стране развивается еще один сегмент, готовый активно привлекать автомобильных специалистов. Речь идет о сборочных предприятиях. Автомобильные компании Петербурга уже чувствуют себя в плане кадров хуже, чем москвичи. И это естественно – северо-западный автомобильный кластер ушел в развитии дальше, чем «московско-калужский». В общем, руководителям автодилеров и сервисных центров пора не только вспомнить сталинский лозунг «Кадры решают все!», но и начать активно работать в этом направлении.

Вы можете оставить комментарий, или ссылку на Ваш сайт.

Оставить комментарий